Der Loop-Approach ist nicht aus dem Nichts entstanden. Wir haben ihn auf der Basis vieler kluger Gedanken, Theorien und Praktiken entwickelt, die uns in unserer täglichen Arbeit inspirieren und auf die wir uns stützen.

Die Tools und Methoden mögen ganz unterschiedlich aussehen, doch oft sind sie Ausdruck eines sehr ähnlichen Mindsets. Dieses Mindset, diese Haltung ist letztlich das, was für uns die Organisation der Zukunft ausmacht. Am Ende geht es uns darum, bestimmte Prinzipien in eine Organisation zu tragen, die das Denken und Handeln der Menschen prägen.

Die Organisation der Zukunft setzt auf Autonomie und Selbstorganisation. Jedes Team und jede Person innerhalb eines Teams ist in der Lage, eigenständig zu handeln und Entscheidungen zu treffen. Das macht eine Organisation agil im Sinne von schnell anpassungs- und handlungsfähig. Denn eine Organisation kann nur dann schnell auch in der Peripherie handeln, wenn dort autonome Teams und Individuen sind, die sich organisieren können, ohne zuerst vor Ausschüssen und Steuerungskomitees erscheinen zu müssen.

Immer mehr Unternehmen beschäftigen sich mit ihrem Purpose. Es geht um tieferen Sinn und eine gemeinsame Basis, die alle in der Organisation nicht nur verstehen, sondern mit der sie sich auch gefühlsmäßig verbinden können. Der Purpose ist der große gemeinsame Nenner: Er schafft Identifikation und erlaubt es, unter größter Unsicherheit zu navigieren. In Zeiten von erhöhter Komplexität und rasanten Veränderungen gibt er eine Grundstabilität, die Ziele und Strategien nicht leisten können.

Die vielleicht wichtigste Botschaft dieses Buchs lautet: Die Transformation bist du selbst. Jeder kann in seinem eigenen Wirkkreis anfangen, in kleinen Schritten etwas zu verändern. Das sollte sich auch in der Sprache ausdrücken, die wir verwenden: „Ich brauche …“, „Ich empfinde …“, „Ich sehe das so …“ Die Organisation der Zukunft gibt ihren Mitgliedern den Spielraum, bei sich selbst anzufangen, die volle Verantwortung für das eigene Handeln zu übernehmen und so anderen ein Vorbild zu sein. Mehr kann keiner von uns tun, und mehr ist auch gar nicht nötig.

Das Denken in Problemen hat eine große Tradition bei den Machtspielen klassischer Organisationen: Wer Probleme findet, am besten bei einer Kollegin, mit der er um eine Stelle konkurriert, hat Erfolg. In der Organisation der Zukunft ist das anders. Natürlich bleibt es weiterhin wichtig, Probleme und Schwachstellen zu identifizieren, allerdings ist es künftig nicht mehr genug, sie nur beim Namen zu nennen. Stattdessen braucht es ein Denken in Lösungen: „Ich beobachte folgendes Problem: …, für das ich folgende Lösung vorschlage.“ Das Denken in Lösungen ist zwar ein Umdenken, aber im Grunde auch nur die Weiterführung des Denkens in Problemen. Wer Letzteres beherrscht, kann Ersteres erlernen, und im Laufe des Buchs geben wir dazu viele kleine Hilfestellungen.

Wo es früher häufig um Entweder-Oder ging, wird es heute wichtiger, in Sowohl-Als-Auch zu denken. Wer in komplexen Umfeldern erfolgreich sein will, muss kooperieren und Win-win-Lösungen anstreben. Organisationen, die mehr als Netzwerke und weniger als Ansammlung von Silos angelegt sind, funktionieren nur, wenn gemeinsame Erfolge das Ziel sind – und das schließt externe Partner ein.

Transparenz und offene Kommunikation treten immer mehr an die Stelle von Versteckspielen und Intransparenz. Alle Praktiken und Schulen in der Welt des neuen Arbeitens setzen auf radikale Offenheit. In komplexen Systemen ist oft nicht absehbar, welche Information an welcher Stelle hilfreich sein wird, und der einzige Weg, damit umzugehen, ist es, sie möglichst überall verfügbar zu machen.

Bei Strömungen wie dem Design Thinking ist diese Haltung besonders gut sichtbar, aber auch Holacracy mit ihrem kontinuierlichen Governance-Prozess und dem ständigen Fragen nach „Is it safe enough to try?“ zielt in die Richtung: In einer komplexen Welt geht es um kontinuierlichen Fortschritt und ständiges Ausprobieren.

Menschen sollen sich am Arbeitsplatz in der Fülle ihrer ganzen Persönlichkeit zeigen können. Sie sind nicht mehr mit der Rolle oder Position gleichzusetzen, die sie innehaben, sondern existieren auch als Mensch. Diese Trennung erlaubt es, die Übernahme von Verantwortung in der Organisation der Zukunft neu zu denken: Neben mir als Person gibt es mich als Träger einer Rolle. Und ich kann nicht nur eine Rolle innehaben, sondern viele verschiedene. Früher war die Chefin einfach nur die Chefin, heute kann jeder Mitarbeiter hier die eine und dort die andere Funktion ausfüllen – und nebenbei auch noch als Mensch da sein.

Wo in der Pyramide vor allem die Egos miteinander ringen, geht es künftig vermehrt um die persönliche Entwicklung „from Ego to Self“. In einer solchen Organisation konkurrieren die Mitarbeiter nicht darum, wer der Beste ist und das größte Stück vom Kuchen abbekommt, sondern sie stellen sich in den Dienst einer größeren Sache. Und demütig widmen sie sich der großen Herausforderung, sich selbst als Menschen besser zu verstehen.

Jeder Mensch, der in einer Organisation wirkt, ist eine Art Sensor. Denn jeder von uns nimmt ständig Spannungen wahr und bemerkt, dass etwas anders sein könnte, als es aktuell gerade ist. Spannungen sind zunächst nur Gefühle. Sie lassen sich aber übersetzen in konkrete Probleme, Ideen und Fragen. Auch wenn das Wort Spannungen im Deutschen eher negativ besetzt ist, betrachten wir sie als etwas Positives: als Motor der Veränderung, als Treibstoff der Organisation. Doch um dieses Potenzial nutzbar zu machen, braucht es gute Methoden: Erst dann können Spannungen sichtbar gemacht, bearbeitet und in sinnvolle Veränderungen übersetzt werden.

In der Organisation der Zukunft kann jeder führen – nicht nur sich selbst, sondern auch andere. Das geschieht aus den jeweiligen Rollen heraus. Da, wo ich Experte oder Expertin bin, führe ich andere, indem ich Verantwortung übernehme und Entscheidungen treffe. Der Gedanke, dass jeder, je nach Situation und Thema, führen kann, macht die Welt der Organisationen zwar komplexer, ein Unternehmen aber auch deutlich effektiver. Denn in unserer heutigen Welt braucht es Experten, die lokal über Wissen verfügen und in ihrem Kompetenzbereich schnell Entscheidungen treffen. In sich ständig verändernden Umgebungen kann das keine noch so allmächtige Managerin über mehrere Bereiche hinweg leisten.

Effektive Organisationen sind vor allem eins: eine Ansammlung von starken, handlungsfähigen Teams. Wer eine Organisation zukunftsfähig machen will, muss die Teams stärken, aus denen sie sich zusammensetzt. Nur wenn sie in der Lage sind, alle Probleme, auf die sie stoßen, selbst zu lösen, kann die Vision einer dezentralen Organisation Realität werden.