Auf metaphysischer Ebene hat sich dieses altkluge Bonmot schon immer aufgedrängt. Dieser Tage aber wird es auch in der diesseitigen Erfahrung immer spürbarer und nähert sich der realen Welterfahrung an. Der Schuh, den wir tragen, wurde ausgeliefert von einem türkischstämmigen Enddreißiger, dessen Zustellfahrzeug von Menschen und Maschinen in Fabriken und Zulieferbetrieben vieler Länder zusammengebaut wurde. Der Diesel, mit dem das Fahrzeug fährt, wurde hergestellt im Nahen Osten, bevor er durch Pipelines und über diplomatische Verstrickungen hinweg nach Mitteleuropa kam. Das Rindsleder für den Schuh stammt von einem Fertigungsbetrieb in Rumänien, der das zugehörige Tier wiederum nicht von regionalen Weiden holte. Ohne den Weidedünger und die Antibiotika eines tierpharmazeutischen Betriebs hätte das Rind in seiner Umgebung womöglich nicht überlebt. Ohne den Regen, der das Gras wachsen ließ, übrigens ohnehin nicht. Allein wo der Schuh gefertigt wurde, steht letzten Endes unter seiner Lasche. Globalisierung und haben die weltumspannende Vernetzung in den vergangenen Jahren exponentiell vervielfacht, die gegenseitigen Abhängigkeiten und Durchdringungsgrade sind massiv gestiegen. Unser Handeln ist eingewoben in die Handlungsketten von Millionen oder gar Milliarden anderer Menschen. Wenn aber alles mit allem zusammenhängt, wo beginnt dann unser Handeln und wo hört es auf?

Wer bewusst handelt, trägt Verantwortung. In einer globalen Welt der Hypervernetzung fällt es uns aber immer schwerer, den Anfang und das Ende unserer Verantwortung zu bestimmen. Sind wir verantwortlich für die Demokratiekrise, wenn wir uns in den sozialen Medien nicht in laufende Debatten einschalten? Oder sind wir es, gerade weil wir es tun und damit ungewollte Diskussionsdynamiken befeuern? Sind wir verantwortlich für den Klimawandel, wenn wir aus Bequemlichkeitsgründen Car-Sharing nutzen, statt mit dem ÖPNV zu fahren? Für die Arbeitsbedingungen in Bangladesch, wenn wir nicht aktiv nach der Herkunft unserer Kleider fragen? Für den Raubbau an Rohstoffen, weil wir ein Smartphone nutzen? Sind wir verantwortlich für eine unwürdige Tierhaltung, wenn wir Fleisch essen?

Vor diesen Fragen einfach die Augen zu verschließen, verbietet zudem die weltumspannende Echtzeitkommunikation und -information. Die Vernetzung schlägt also ein zweites Mal unerbittlich zu: Wir sind gezwungen, uns mit den unmittelbaren und mittelbaren Konsequenzen unseres Handelns und unserer Verantwortung zu beschäftigen – ob bewusst oder unbewusst.

Tendieren wir als Menschen zu einem breiten Verantwortungsverständnis, landen wir unweigerlich im Kaninchen-vor-der-Schlange-Syndrom oder im Verantwortungsburn-out. Es steigt das ungute Gefühl, dass „man es eigentlich nur falsch machen kann“. Neigen wir hingegen dazu, den persönlichen Verantwortungsradius eher schmal anzusetzen, resultiert das in einem Sich-Zurückziehen und einer Absonderung von der Welt. Was wiederum zu der Erkenntnis führt, dass globale und transnationale Probleme wie der Klimawandel auch die letzten Selbstversorgenden irgendwann einholen werden. Um sich in dieser Welt der Abhängigkeiten und Wechselwirkungen nicht völlig zu überfordern, andererseits aber auch nicht einfach den Kopf in den Sand zu stecken, brauchen wir den Zugang zu einer Ressource, die über die reine Reaktionsfähigkeit hinausgeht. Wie können wir uns also zu den Anforderungen der Welt verhalten?

Die englische Sprache hilft uns auf die Sprünge, mit ihrer feinen Unterscheidung zwischen „react“ und „respond“: Während die Strecke zwischen Reiz und Reaktion vergleichsweise kurz ist und häufig unbewusst verläuft, ist die zwischen Reiz und response etwas länger und bezieht andere Ebenen der Wahrnehmung mit ein. Man könnte auch sagen: Der Raum zwischen Reiz und (bewusster) response wird geweitet. In den vergangenen Jahren haben sich einige Autoren aus der Perspektive der Management-Theorie, der Organisationstheorie oder auch des Selbstmanagements mit dem Konzept der Response-Ability beschäftigt. Bereits 2001 schrieb Rick Dove unter dem Titel Response-Ability sein Buch zur Sprache, Struktur und Kultur des agilen Unternehmens.

Diese Fähigkeit zur Response-Ability entsteht nicht durch reine Reaktion auf Außenreize, denn davon gibt es längst viel zu viele. Sie gibt sich auch nicht mit einer rein logischen Betrachtung zufrieden – denn ein Zerteilen der vieldimensionalen Umgebungskomplexität in zweidimensionale Ursache-Wirkung-Ketten wird immer gewisse Sinne und Bedeutungen vernachlässigen, die der Code „logisch/unlogisch“ gerade nicht beschreiben kann.

Response-Ability erweitert die logische Ursache-Wirkung-Ebene um Aspekte des Einfühlens, des Sich-in-Beziehung-Setzens und der Intuition. Sie ist eine subtile Fähigkeit – eher das Ergebnis persönlicher Reifeprozesse und persönlicher Entwicklung als ein messbarer Skill. Sie setzt häufig ein Innehalten voraus, auch wenn es sich nur um Sekundenbruchteile handelt. Response-Ability ist damit auch eine Nachbarkompetenz der Emergenz. Erst indem wir nicht unmittelbar dem instinktiven oder rein kognitiven Entscheidungsreflex folgen, öffnen wir einen Raum, in dem Lösungen zweiter, dritter, x-ter Ordnung entstehen können.

In der neueren Organisationsentwicklung wird vielfach auf die Notwendigkeit der responsiveness auch von Organisationen hingewiesen. Meist ist damit gemeint, dass diese auf struktureller, prozessualer und kultureller Ebene dafür gerüstet sein sollten, Veränderungen der Außenwelt als Normalzustand zu betrachten und sich entlang dieser Veränderungen immer wieder flexibel umzugestalten. Die Forderungen nach agil, lean und anti-fragil sind – mit leicht unterschiedlichen Bedeutungen – häufige Variationen dieser Melodie.

Damit wandeln sich auch Paradigmen im Hinblick auf Organisationen. Diese wurden lange Zeit als Output-Maschinen betrachtet, deren Verhalten vorhergesagt werden könne und kontrolliert werden müsse. Dieses Bild entstammt nicht zuletzt aus der Dynamik fortschreitender Industrialisierung.

Je stärker aber die Vernetzung der globalen Gesellschaften voranschreitet, je stärker wir hineingeraten in die Paradoxie aus immer schnellerer Veränderung auf der einen Seite und immer spürbarerer Nähe der Endlichkeit unserer Ressourcen auf der anderen, desto weniger linear und vorhersehbar verlaufen Entwicklungen. Und desto weniger effektiv ist das genannte Paradigma von „Vorhersage und Kontrolle“.

Daher gewinnt nun das „Organismus“-Paradigma an Bedeutung, das Organisationen mit den Eigenschaften lebender Systemen beschreibt: Offen und selbstorganisiert passen sie sich durch Feedback-Mechanismen an interne und externe Veränderungen an und verarbeiten neue Informationen schnell und zuverlässig, um daraus Sinn- und Bedeutungsbezüge herzustellen. Mike Arauz, der Gründer von responsive.org drückt es sinngemäß so aus: Früher haben sich Organisationen dahingehend optimiert, größtmögliche Sicherheiten zu schaffen; Organisationen, die heute erfolgreich sein wollen, optimieren sich zielgerichtet für Unsicherheiten und lernen von ihnen.

In diesem Sinne ist responsiveness etwas anderes als nur aufgeregtes Flexibilisierungsgeschrei. Es geht nicht darum, einfach nur flexibler, schneller, wettbewerbsorientierter auf Veränderungen des Marktes zu reagieren. Sondern darum, auf einer tieferen Ebene des Lebensprozesses zu verstehen und sich vor diesem Hintergrund auf immerwährende Veränderung und Unsicherheit auszurichten. Stabilität existiert nur als relative Stabilität auf der Leinwand einer generellen Instabilität des Lebens.

Response-Ability könnte man als wichtige Software-Kompetenz beschreiben, um die Prinzipien einer so verstandenen responsiveness zu leben. Response-Ability bezieht sich nicht nur auf die Ebene von sich anpassenden Strukturen und Prozessen. Sie öffnet kollektive Räume, in denen Menschen sich darauf verständigen, wie sie als Gruppe – Organisation, Unternehmen, Institution, Verein oder in welchem Gefäß auch immer – dem Leben antworten wollen. Oder anders ausgedrückt: welche Verantwortung sie dem Leben gegenüber übernehmen wollen.

Das ist alles andere als leicht, denn diese Art des Austauschs ist in vielen Organisationen bislang nicht allzu üblich. Und weit davon entfernt, zur sozialen Gewohnheit zu werden. Wie öffnet man Räume, in denen Menschen sich kollektiv darauf verständigen, welcher Schritt als nächster sinnvoll ist? In die eine subtilere Wahrnehmung eingeladen wird, um Antworten zu finden? In denen nicht nur ein Eindenken stattfindet, sondern auch ein Einfühlen?

Danach gefragt, wie Menschen auf Komplexität reagieren können, unterschied der 2015 verstorbene Organisationspsychologe Peter Kruse vier wesentliche Strategien: Trial and Error, Komplexität ignorieren, dieselbe trivialisieren und kollektive Intuition. Kollektive Intuition aber braucht Räume, in denen die Verbindung mit dem evolutionären Impuls des Lebens geübt wird. Wie diese Räume aussehen, könnte nicht nur für Organisationen eine der wichtigsten Entwicklungsfragen der Zukunft sein, sondern für ganze Gesellschaften.

Angesichts steigender Komplexität und gleichzeitig zunehmender Vereinfachungstendenzen ist es unsere Verantwortung (!), unseren State-of-mind für weitere Wahrnehmungsebenen zu öffnen – sowohl individuell als auch kollektiv.

Es ist paradox: Wir können nicht mehr alle Abhängigkeiten durchdringen – und genau deswegen müssen wir es zumindest versuchen. Allerdings nicht auf rein logischer Ebene, sondern als Einbezug des großen Ganzen in unsere kleine Realität. Erst aus einem solchen open mind heraus kann es gelingen, dem Leben besser zuzuhören, die jeweiligen Fragen des Lebens besser zu verstehen, die Relativität von Realität zu erkennen und Antworten jenseits des eigenen Egos zu entwickeln. Das wäre eine Verantwortung neuen Typs, die neue Lösungen ermöglicht.