Um eine erfolgreiche regenerative Transformation zu gestalten, braucht es einerseits grundlegendes Transformations-Know-how, das in allen größeren Veränderungsprozessen eine wichtige Rolle spielt. Daneben gibt es einige Arbeitsstränge, die spezifisch für die nachhaltige und regenerative Transformation benötigt werden. Wie die Transformationsarchitektur genau aussehen sollte, lässt sich immer nur im Einzelfall beantworten. Es gibt aber einige Bausteine, die auf dem Weg zur regenerativen Organisation immer wieder auftauchen und die wir hier kurz erläutern wollen.

Zuallererst findet natürlich eine detaillierte Auftragsklärung mit dem*der Anliegeninhaber*in statt, um eine sinnvolle Transformationsarchitektur mit dem Stellar Approach zu planen.

Ein weiterer bedeutender Aspekt dieser Phase ist die Untersuchung der Auswirkungen der Aktivitäten innerhalb der Organisation, oft als Materialität bekannt. Hierzu gehören insbesondere die Wesentlichkeitsanalyse sowie gegebenenfalls notwendige Nullmessungen. Wichtige Fragen in diesem Zusammenhang sind: Welche Geschäftstätigkeiten beeinflussen die Umwelt, das Klima oder das Wohl der Mitarbeitenden? Welche Emissionen entstehen in welchem Umfang? Wo befindet sich die Organisation derzeit und welche Indikatoren werden zur Messung herangezogen?

Die Ergebnisse der Wesentlichkeitsanalyse sind eine wichtige Grundlage für andere Arbeitspakete wie beispielsweise die Formulierung der eigenen Ambition, das Setzen von Transformationszielen oder die Weiterentwicklung der eigenen Geschäftsmodelle.

In großen Transformationsarchitekturen, die mehrere Arbeitsstränge beinhalten, arbeiten wir mit zentralen Steuerungsteams. Diese Teams können je nach Organisation und Projektumfang unterschiedliche Verantwortlichkeiten haben, das folgende Set an Verantwortlichkeiten ist jedoch sehr häufig im Steuerungsteam verankert:

• Behält die Architektur im Blick und koordiniert die Arbeitsstränge.
• Ist verantwortlich für Anpassungen und Iterationen der Architektur auf dem Weg.
• Bezieht zusätzliche Expertise mit ein, wo erforderlich.
• Achtet darauf, dass regelmäßig Boxenstopps oder Retrospektiven stattfinden, in denen Learnings zum Prozess verarbeitet werden können.
• Hat die verschiedenen Stakeholder*innen des Prozesses im Blick und plant notwendige Interventionen.

Im Arbeitsbereich „Strategisches Alignment“ bündeln wir vier zentrale Elemente, die auf einer höheren Ebene für Ausrichtung und Kohärenz sorgen: Ambition, Purpose, Narrativ und Einbettung in die Governance.

Basierend auf der Wesentlichkeitsanalyse und den strategischen Zielen werden soziale und ökologische Schwerpunktbereiche identifiziert, die für die Organisation von besonderer Bedeutung sind. Diese Schwerpunkte können sich an den Stellar-Prinzipien orientieren oder an regenerativen Modellen wie dem Doughnut-Modell ausrichten. Innerhalb dieser Schwerpunkte sollten dann spezifische Ziele definiert werden, die innerhalb eines bestimmten Zeitrahmens erreicht werden sollen.

Erst durch die kontinuierliche Messung der Zielerreichung können unsere Handlungen effektiv gesteuert werden. Dazu müssen zunächst geeignete Indikatoren für die einzelnen Ziele festgelegt werden. Falls eine Nullmessung nicht bereits in der Analysephase durchgeführt wurde, sollte sie in die übergreifende Strategie einbezogen werden, um die noch zu bewältigende Strecke besser quantifizieren zu können. Eine solche Nullmessung kann auch notwendig sein, um die Ziele hinsichtlich Zeitrahmen oder Beitragsleistung abschließend zu justieren.

Die Stellar-Teamreisen sind das Herzstück des Stellar-Approach. Nun durchlaufen funktionale Teams die 3 Module des Stellar Approach und lernen, regenerative Praktiken auf ihre individuelle Zusammenarbeitsform anzuwenden.

Wann genau der richtige Zeitpunkt in der Gesamttransformation ist, mit den (Pilot-)Teams zu starten, lässt sich nicht pauschal beantworten. In manchen Transformationsprozessen ist es ratsam, zuerst die Fragen der strategischen Ambition, der übergreifenden Ziele und Metriken zu klären, um den Teams Orientierung für ihre Stellar-Reisen zu geben. In vielen Prozessen ist es aber auch sehr sinnvoll, den Prozess mit Pilot-Teams zu starten, um schnell erste anwendbare Ergebnisse in Händen halten und auf dieser Basis für den weiteren Gesamtprozess lernen zu können.

Eine Stellar-Reise dauert etwa drei Monate. Abhängig von der Gesamtgröße der Organisation begeben sich mehrere Teams leicht zeitversetzt auf die Reise. Häufig ergeben sich aus den Erfahrungen aus Team 1 bestimmte Parameter, die wir in den Stellar-Reisen anpassen können, sodass diese bei Team 2 schon leicht nachkonfiguriert werden konnten.

Regenerative Transformationsprozesse, die weite Teile der Organisation betreffen, erfordern das Engagement und die Unterstützung der Führungsebene. Neben den in diesem Kapitel beschriebenen Formaten für strategisches Alignment empfehlen wir daher, die Stellar-Teamreisen mit den Führungskräften zu beginnen. Dadurch sind die Führungsteams bestens informiert, können den Gesamtprozess fundiert steuern und haben frühzeitig die Gelegenheit, die Stellar-Inhalte mitzugestalten.

Um eine kontinuierliche Weiterführung der Stellar-Routinen sicherzustellen, brauchen wir in jedem Team gute Facilitator*innen, die darauf achten, dass die Austausch- und Meetingroutinen sauber praktiziert werden und die Bearbeitung des Sprint-Backlogs flüssig vorankommt. Daher ergänzen wir die Stellar-Teamreisen mit Vertiefungstrainings im Bereich Facilitation. Üblicherweise fassen wir hierfür mehrere Menschen aus unterschiedlichen Teams zu Kohorten zusammen, um den Trainingsaufwand möglichst gering zu halten.

Ein weiterer zentraler Baustein der regenerativen Transformation ist die Anpassung oder Weiterentwicklung von Geschäftsmodellen. Solche Weiterentwicklungen können teilweise im Rahmen der Stellar-Teamprozesse stattfinden, etwa durch Sprint-Projekte. In vielen Transformationsprozessen ist es jedoch sinnvoll, diesen Bereich als eigenständiges Innovationsprojekt in die Transformationsarchitektur zu integrieren.

Wie in allen Veränderungsprozessen spielt Kommunikation eine zentrale Rolle. Intern geht es darum, das Narrativ und den Zweck der Transformation klar zu vermitteln und die Kommunikation zwischen den Teams und Arbeitssträngen zu fördern. Daher sollte die Kommunikationsperspektive in der Programmsteuerung vertreten sein.

Extern hat die Kommunikation die Aufgabe, die regenerative Transformationsreise den Stakeholdern zu vermitteln, wobei Transparenz, Aufrichtigkeit und Integrität entscheidend sind.