Hier sind wir also. In einer Welt, in der jeden Sommer die Wälder brennen und die Flüsse austrocknen. In einer Welt, in der eine Vielzahl der natürlichen Ökosysteme ernsthaft krank ist. In einer Welt, in der wenige einzelne reiche Menschen genauso viel besitzen wie die ärmsten 50 Prozent der Weltbevölkerung. In einer Welt, in der das reichste Prozent der Menschen doppelt so viel CO2 verursacht wie die ärmsten 50 Prozent. In einer Welt, in der kriegerische Auseinandersetzungen wieder auf dem Vormarsch sind. In einer Welt, die wir zu großen Teilen selbst erschaffen haben.
Es ist klar, dass „die Wirtschaft“ in erheblichem Maße zu diesen krisenhaften Zuständen beigetragen hat und weiterhin jeden Tag dazu beiträgt. Das ungebremste und exponentielle ökonomische Wachstum und die dafür notwendige Endlos-Produktivität setzen den bereits eingeschlagenen Pfad immer schneller fort. Angesichts der Erkenntnis, dass uns die Zeit zum Gegensteuern davon läuft und wir möglicherweise bereits eine Reihe von Kipppunkten hinter uns gelassen haben, wird der Ruf nach einem systemischen Wandel lauter – vonseiten der Nichtregierungsorganisationen, aber auch von staatlicher und überstaatlicher Seite.
Das Problem ist schon lange nicht mehr auf der Wissensebene angesiedelt. Wir kennen die Zahlen. Wir haben ausreichend empirische Belege. Wir wissen, wie es um uns als globale Gesellschaft bestellt ist. Es gibt auch klare Szenarien, wie wir in eine neue Welt aufbrechen könnten, wie ein neues gesellschaftliches und wirtschaftliches Paradigma aussehen könnte. Gerade erst im September 2022 hat der Club of Rome mit „Earth for All“ eine Studie vorgelegt, die fünf große volkswirtschaftliche Turning Points aufzeigt und die wichtigsten Maßnahmen für jeden dieser Turning Points detailliert beschreibt. All diese Maßnahmen zusammen würden uns zwischen zwei und vier Prozent des globalen Bruttoinlandsprodukts kosten. Eine gewaltige Summe, ohne Frage. Aber absolut machbar.
Wir haben genug Wissen. Wir hätten auch genug Geld. Trotzdem kommen wir nicht ins Handeln - Otto Scharmer nennt das „Knowing-Doing-Gap“. Warum ist das so? Natürlich gibt es sehr viele Menschen auf der Welt, die aufgrund von Eigeninteressen oder auch einfach schierer Überforderung die Augen vor dem Zustand der Welt verschließen, ihn als Fake News bezeichnen oder weiterhin allein an heilbringende technologische Lösungen glauben. Eine andere einleuchtende Antwort, warum wir nicht ins Tun kommen, liefert die Systemtheorie (um einen ganz kurzen theoretischen Exkurs kommen wir leider nicht herum).
Die Systemtheorie unterscheidet organische, psychische und soziale Systeme und ihre Funktionsweisen. Unternehmen oder auch das Wirtschaftssystem zählen hier zu den sozialen Systemen, wir als Individuen zu den organischen (Körper) und psychischen Systemen (Bewusstsein). Egal welcher Art: Systeme streben immer danach, sich selbst zu erhalten und zu reproduzieren. Diesen Job macht vor allem unser Wirtschaftssystem verdammt gut. So gut sogar, dass die Probleme am Rand dieses Systems immer größer werden.
Aus systemtheoretischer Perspektive wird die eigene Erhaltung eines Systems durch die Umwelten begrenzt, in die das System eingebettet ist. Co-evolutionäre Einbettung nennt sich das dann. Mit anderen Worten: wenn sich das System immer stärker selbst reproduziert, damit aber seinen Umwelten schadet, die es zum Leben braucht, dann ist es irgendwann auch mit der eigenen Reproduktion vorbei. In organischen Systemen (Pflanzen, Zellen etc.) passieren notwendige Korrekturen meist dadurch, dass die umgebenden Umweltsysteme irgendwann der unkontrollierten Ausbreitung eines einzelnen Systems Einhalt gebieten. In sozialen Systemen kann man den Korrekturmodus am treffendsten mit „freiwilliger Selbstbeschränkung“ betiteln. Damit sind nicht nur freiwillige Handlungen einzelner Akteur*innen gemeint, sondern auch Rahmenbedingungen und Gesetze, die sich das System selbst gibt, um sein Überleben zu koordinieren und zu sichern.
Genau in diesem Spannungsfeld entstehen nun die Krisen, die das Wirtschaftssystem Tag für Tag befördert: Die Wirtschaft funktioniert ganz hervorragend, solange wir sie innerhalb ihrer eigenen Systemlogiken betrachten (Wachstum! Vollbeschäftigung! Geldvermehrung!). Sie scheitert jedoch auf dramatische Art und Weise daran, sich der wechselseitigen Abhängigkeiten zu anderen relevanten Umwelten bewusst zu werden und sich co-evolutionär zu verhalten – sich also darum zu bemühen, dass alle Systeme gut miteinander gedeihen können.
Wir brauchen neue Spielregeln für einzelne Unternehmen und für das gesamte Wirtschaftssystem, die die freiwillige Selbstbeschränkung fördern – zugunsten der Umwelten, in die wir als Menschen, als Organisationen und als Wirtschaft eingebettet sind. Wir können dabei aber leider nicht mal kurz auf die Pausetaste drücken, uns einen neuen Gesellschafts- und Wirtschaftsentwurf ausdenken und dann im neuen Regelwerk weiterspielen. Sondern wir sind aufgefordert, diesen dringend notwendigen Umbau während des laufenden Betriebs vorzunehmen.
Um diesen wichtigen und riesigen Schritt bewältigen zu können (der Club of Rome nennt das entsprechende Szenario sehr passend „Giant Leap“), brauchen wir vereinte Kräfte im Sinne einer Collective Action: Es braucht die Arbeit am System, also die Weiterentwicklung und Umgestaltung der rechtlichen Rahmenbedingungen, der Anreizstrukturen, der politischen Lenkungswirkung. Hier sind die Menschen gefragt, die in politischen Rollen die regulatorischen Rahmenbedingungen verändern können. Bei all den vorhandenen Partikularinteressen – erst recht auf globaler Ebene – kann das eine zähe Veranstaltung sein, wie uns die COP27 leider wieder vor Augen geführt hat.
Gleichzeitig braucht es die Veränderung im System: Unternehmen, die beginnen, die gegenseitigen Abhängigkeiten, in die sie eingebettet sind, ernst zu nehmen und Verantwortung nicht nur für sich selbst, sondern auch für ihre lebenswichtigen Umgebungssysteme zu übernehmen.
Wir brauchen Unternehmen, die verstehen, dass eine „freiwillige Selbstbeschränkung“ notwendig ist, um den benachbarten Systemen – und damit im Gegenzug auch wieder uns selbst – das Überleben zu ermöglichen. „Interdependenz-Kompetenz“ könnte man das etwas sperrig nennen.
Wir sind übrigens mittlerweile bereits in der bemerkenswerten Situation, dass einige Akteur*innen aus dem Wirtschaftssystem die Politik auffordern, die Rahmenbedingungen im hier beschriebenen Sinne konsequenter und schneller zu verändern. Anlässlich der COP27 verfassten mehr als 100 CEOs und Senior Executives einen offenen Brief an die politische Führung, in dem sie ihre Bereitschaft zur Zusammenarbeit bekräftigen, um gemeinsam eine schnellere Transition zu „net zero“ zu erreichen. Das ist gut nachvollziehbar: solange alle anderen noch die Freiheiten der alten Spielregeln nutzen, will ich nicht der einzige sein, der sich an neuen Spielregeln orientiert. Sobald für alle die gleichen neuen Spielregeln gelten, gibt mir das als Unternehmensverantwortliche*r wieder Handlungs- und Investitionssicherheit für die Zukunft.
Eine der wichtigsten Spielregeln, die sich verändern muss, ist unser Verständnis des „Unternehmenserfolgs“. Solange wir innerhalb der Begrenzung des Wirtschaftssystems bleiben und die Abhängigkeiten zu anderen Systemen ausblenden, sind die einzig relevanten Erfolgskennzahlen ökonomischer Natur. Ein erfolgreiches Unternehmen ist eines, das schwarze Zahlen schreibt, sein Reinvermögen steigert und seinen Eigentümern bzw. Shareholdern Dividenden ermöglicht. Punkt.
In einem neuen wirtschaftlichen Paradigma wird dieses Erfolgsverständnis ergänzt um die „Interdependenz-Kompetenz“, also die Kompetenz der bewussten co-evolutionären Einbettung. Dabei geht es explizit nicht um ein Entweder-oder, sondern um ein Sowohl-als-auch. Natürlich müssen Unternehmen in der Privatwirtschaft auch weiterhin wirtschaftlich gesund sein, um ihr eigenes Überleben zu sichern. Dazu kommt aber ein kontextualistisches Denken, ein Verständnis von Zusammenhängen und Wechselwirkungen, das mindestens genauso wichtig ist für das eigene Überleben und das auf lange Sicht die Resilienz nicht nur der einzelnen Organisation, sondern des gesamten Wirtschaftssystems steigern wird. Vom Denken in linearen Zusammenhängen hin zum Denken in Systemen. Angewandtes Systems Thinking sozusagen.
Wenn wir ganz genau hinschauen, deutet sich dieses neue Paradigma an vielen Stellen bereits an - natürlich ohne, dass es schon im Mainstream verankert wäre oder gar als Selbstverständlichkeit bezeichnet werden könnte. Viele Akteur*innen des Wirtschaftssystems begleitet in steigendem Ausmaß ein merkwürdiges Bauchgefühl, nur auf ökonomische Kennzahlen zu schauen und gleichzeitig die täglichen Krisenmeldungen zur Kenntnis zu nehmen. Die steigende Bedeutung von Nachhaltigkeitsindikatoren, die teilweise bereits verpflichtende Berücksichtigung von ökologischen, sozialen und Governance-Kriterien in den Reporting-Standards sind erste zarte Hinweise auf dieses neue Paradigma. Wir sind längst noch nicht da, wo es sich sozial und ökologisch wieder stabil anfühlt und es geht leider auch an vielen Stellen nicht schnell genug. Es gibt aber beobachtbare Artefakte des „Neuen“, die einen ersten Geschmack eines möglichen Zukunftsentwurfs vermitteln.
Noch mal kurz zur Wiederholung: wir brauchen jetzt schnell und konsequent Arbeit am System und Arbeit im System. Wir können nicht aufeinander warten. Es liegt nahe, bei diesen umfangreichen notwendigen Veränderungen erst mal auf die Politik zu schielen und nach neuen Rahmenbedingungen zu rufen. Die braucht es natürlich auch. Gleichzeitig ist aber jede einzelne Organisation aufgerufen, sich aus sich selbst heraus auf den Weg in das neue Paradigma zu machen und damit zu einer Systemveränderung von innen heraus beizutragen.
Wir als TheDive sehen unseren Beitrag vor allem im System, und das in zweierlei Hinsicht: einerseits in der Art und Weise, wie wir unsere eigene Organisation als Prototyp einer Life-centric Organization gestalten. Und andererseits, indem wir andere Organisationen darin begleiten, sich auf eine für uns alle hilfreiche Art und Weise weiterzuentwickeln.
In den vergangenen Jahren hat sich unser Framework für eine Life-centric Organization weiterentwickelt und komplettiert. Es bildet den Rahmen, in dem wir selbst unterwegs sind und mit dem wir gerne alle unterstützen, die sich mit uns auf den Weg machen wollen. In einem recht umfassenden Transformationsprogramm haben wir 2022 die Weichen dafür gestellt, noch konsequenter die Paradigmen einer Life-centric Organization am eigenen Beispiel ins Leben zu bringen. Wie genau, könnt ihr in den unten verlinkten Texten nachlesen.
Es geht uns dabei um eine kurzfristige Irritation des Systems, die langfristig aber zum Erhalt der Systeme (sowohl des Wirtschaftssystems, als auch der Gesellschaft und der natürlichen Ökosysteme) beiträgt. Warum? Rein systemerhaltende Eingriffe werden nicht reichen, um einen Unterschied zu machen.
Ein Framework für die regenerative Transformation von Organisationen
Was wir brauchen, sind regenerative Organisationen, die sich ihrer Eingebettetheit in soziale und ökologische Systeme bewusst sind und positive Lösungen schaffen. Zur Bewahrung noch intakter und zur Regeneration bereits angegriffener Ökosysteme. Um solche Organisationen zu gestalten, sehen wir fünf plus eine Ebene, die wir in den Blick nehmen sollten. Warum „5+1“? Weil fünf dieser Ebenen innerhalb der Organisation liegen, die sechste aber über die Systemgrenze der Organisation hinaus geht.
1 Purpose: Von Profit only zu Impact first
2 Ownership und Governance Model: Von kurzfristiger Profitmaximierung zu langfristiger Verantwortung
3 Finance: Von Quarter is king zu Finance serves purpose
4 Organisationales Betriebssystem: Von der Personenhierarchie zum lebendigen Organismus
5 Leistungserbringung: Von linearer Ausbeutung zur wechselseitigen Wertschöpfung
+1 Ökosystem: Vom Kampf um begrenzte Ressourcen zur Co-Evolution
In einer solchen Organisation wirken je zwei Prinzipien im Gegenstrom von innen nach außen bzw. außen nach innen: das Sinnprinzip wird ausbalanciert durch das Wertschöpfungsprinzip, das Selbstbestimmungsprinzip findet seine Balance im Interdependenzprinzip. Wie diese Prinzipien zusammenspielen, beleuchten wir unten etwas genauer. Im Folgenden streifen wir nur die wichtigsten Aspekte der einzelnen regenerativen Organisations-Dimensionen:
Hier wird definiert, warum es die Organisation gibt und was ihr Beitrag zu ihren relevanten Umwelten ist.
Das Sinnprinzip hat hier seinen Ursprung. Warum gibt es uns? Warum braucht uns die Welt? Wie sollten wir uns weiterentwickeln, wenn wir merken, dass uns die Welt nicht mehr (so) braucht? Der Sinn einer Organisation ist unmittelbar gekoppelt an die Umwelten der Organisation: Ereignisse in der Organisation, aber auch Ereignisse in den Umwelten beeinflussen, was wir als sinnvoll konstruieren, was wir als möglich erachten und wie wir unseren Sinn weiterentwickeln.
Der Gegenstrom des Sinnprinzips ist das Wertschöpfungsprinzip: in der Privatwirtschaft geht es darum, dass andere Menschen bereit sind, für die Leistungen zu bezahlen, die sich aus der purpose-orientierten Arbeit einer Organisation ableiten. Wenn niemand dafür bezahlt, kann das Überleben der Organisation – und damit auch der verfolgte Purpose – nicht gesichert werden. Jedenfalls nicht in den Bezügen des privatwirtschaftlichen Sektors.
Eigentum ist das zentrale Konstrukt unserer Wirtschaftsordnung. Erst Eigentum macht alle spezifischen Kommunikationen und Handlungen möglich, die wir als ökonomisch bezeichnen. Die Prämie des Eigentums besteht in der freien Belastbarkeit, Verpfändbarkeit, der Verkaufsfähigkeit oder dem Halten des Eigentums. All diese Operationen werden erst durch hoch entwickelte Rechtssysteme ermöglicht und geschützt. Erst durch das Eigentum entstehen Gläubiger-Schuldner-Beziehungen – und damit auch das Geld.
Viele der großen Herausforderungen, vor denen das Wirtschaftssystem derzeit steht, können auf den Umgang mit Eigentum und die damit verbundenen Folgeerscheinungen zurückgeführt werden. Insbesondere die steigende Finanzialisierung – also die Tatsache, dass sich Kredit- und Kapitalmärkte zunehmend auf Sphären jenseits des Finanzsystems erstrecken – wäre ohne das Eigentum nicht möglich (z. B. zur Absicherung von Krediten, durch die Spekulation mit immateriellen Gütern wie z. B. Unternehmen etc.). Im verantwortlichen Umgang mit dem Eigentum – wie ihn übrigens ja auch das Grundgesetz und viele Landesverfassungen in Deutschland fordern – liegt ein zentraler Schlüssel zur Weiterentwicklung einer regenerativen Wirtschaftsordnung.
Auch hier haben wir es mit einem Sowohl-als-auch zu tun: Kurzfristige Eigentumsinteressen mögen im Einzelfall sehr gerechtfertigt sein, sie sollten jedoch immer durch eine Langfrist-Orientierung ausbalanciert werden. Instrumente wie das Verantwortungseigentum oder die „Gesellschaft mit gebundenem Vermögen“, wie sie als Konzept im Koalitionsvertrag der aktuellen Bundesregierung bezeichnet wird, sind sehr vielversprechende Ansätze, die den treuhänderischen Charakter des Eigentums nach vorne stellen.
Wie wir selbst bei TheDive zum Verantwortungseigentum stehen und auf welcher Reise wir uns selbst befinden, könnt ihr hier nachlesen.
In der Fortführung der Überlegungen auf Eigentumsebene schließt sich unmittelbar die Frage an, wie wir in Organisationen mit Geld umgehen und was eigentlich ein lebensdienlicher Umgang mit Geld ist. Genau wie auf der Eigentumsebene geht es hier ins Deep Design einer Organisation. Hier sind so interessante wie auch verstörende Fragen zu beantworten wie:
Wie viel Geld brauchen wir als Organisation? Geht es ums Überleben oder um die Maximierung unseres Profits? Profit für wen und wofür eigentlich? Wenn die Organisation ein lebendes System ist, wie müssten dann Prozesse gestaltet sein, die die Lebendigkeit und Komplexität des Lebens abbilden?
Gerade die letzte Frage ist eine, die sicherlich allen Finance Expert*innen und Fachanwender*innen sehr vertraut ist. Verrückterweise reden wir seit Jahren von Agilität und Iterationen, kleben aber im Bereich Finance immer noch an jährlichen Budgetplanungsroutinen und klassischen linearen Controlling-Instrumenten (trotz aller Bemühungen durch Vorreiter wie z. B. die Beyond Budgeting Bewegung).
Bei TheDive haben wir – mangels besserer Ideen – auch lange mit einer Schattenwelt klassischer Finance-Ansätze operiert, was sich wenig überraschend nur sehr eingeschränkt mit unserem ansonsten sehr selbstorganisierten Betriebssystem vertragen hat. Seit Anfang 2022 sind wir nun dabei, unsere Finance-Prozesse radikal umzugestalten. Wir haben das große Glück, mit unserem Kollegen Andreas Lerche nicht nur einen ausgewiesenen Finance-Experten, sondern auch einen Menschen mit systemischem Sachverstand in unseren Reihen zu wissen. Andreas, unser Finance Guru, hat sein gesammeltes Wissen dieses Jahr zu einem Buch verarbeitet, das am 13. April im Schäffer-Poeschel Verlag unter dem Titel „New Finance“ erscheinen wird. Das Buch enthält nicht nur eine überzeugende theoretische Herleitung, sondern vor allem auch viel anwendungsorientiertes Wissen, wie der New Finance-Ansatz und seine sieben Hauptmethoden in einer Organisation eingeführt werden können. Hier könnt ihr es vorbestellen oder euch hier für den New Finance Newsletter anmelden!
Wer schon mal einen Vorab-Eindruck bekommen möchte: hier haben wir die Erfahrungen aufgeschrieben, die wir seit der Einführung der New Finance-Methoden miteinander machen dürfen.
Auf dieser Ebene werden die Entscheidungsprämissen formuliert, nach denen sich eine Organisation steuert und aufbaut. Das organisationale Betriebssystem bildet eine Art Scharnier zwischen den innen liegenden Dimensionen einer regenerativen Organisation (Purpose, Ownership, Finance) und der Leistungserbringung nach außen in Richtung Kund*innen und weitere Stakeholder.
Für die Frage, wie sich eine Organisation von einer klassischen Personenhierarchie zu einem lebendigen Organismus entwickeln kann, haben wir bei TheDive unser Framework „The Loop Approach®“ entwickelt, den wir natürlich auch für uns selbst anwenden. Gleichzeitig haben wir die Freiheit, in unserer eigenen Organisation manche Dinge etwas radikaler und konsequenter auszuprobieren, als wir das bei den Unternehmen tun können, die wir begleiten. Zuletzt haben wir unsere eigenen rollenbasierten Führungsstrukturen massiv umgestaltet. Was wir da genau gemacht haben und wie unser Führungs- und Koordinationsmodell heute aussieht, könnt ihr im Detail hier nachlesen.
An der Schnittstelle zwischen Organisation und Finance haben wir außerdem unseren Gehaltsprozess weiterentwickelt. Auch unser vorheriger Gehaltsprozess basierte bereits auf Feedback, Aushandlung und Transparenz, die neue Version geht aber noch einen Schritt weiter in Sachen Co-Intelligenz und lebendes System. Wie das genau funktioniert? hier entlang.
Auf dieser Ebene geht es um die Frage, wie wir unsere Leistung als Team, Abteilung oder Gesamtorganisation erbringen und welche Prinzipien uns dabei leiten. Hier trifft sich das Selbstbestimmungsprinzip aus dem Inneren der Organisation mit dem Interdependenz-Prinzip, das die Abhängigkeit zu den umgebenden Umwelten bewusst in den Blick nimmt. Aus Purpose, Ownership, Finance und organisationalem Betriebssystem ergeben sich eine Reihe von selbstbestimmten Impulsen, die alle dafür sorgen, das Überleben der Organisation zu sichern. Durch das Interdependenz-Prinzip wird sichergestellt, dass sich diese eigene Entwicklung nicht zulasten der Entwicklung eines anderen Systems vollzieht.
Bei TheDive haben wir für diesen Bereich den „Stellar Approach®“ entwickelt. Der Stellar Approach ist im Kern ein teambasiertes Curriculum, das einzelnen Teams (und in mittlerer Sicht damit auch der gesamten Organisation) dabei hilft, ihren Reifegrad hinsichtlich regenerativem Wirtschaften zu erhöhen (Wissen, Gewohnheiten, Resilienz). Das Team Development wird flankiert durch strategische Formate zur Definition einer organisationsübergreifenden Ambition und konkreter Ziele, durch ein Programm für Business Re-Design sowie zur Definition von geeigneten Kriterien zur Messung.
Die vier Prinzipien, anhand derer wir die Entwicklung strukturieren, sind dabei direkt aus den Designprinzipien des Lebens abgeleitet: Das Leben besteht aus gegenseitigen Abhängigkeiten, es nutzt Vielfalt als Resilienzfaktor, es besteht aus Zyklen und stetiger Erneuerung und es hat eine langfristige (unendliche) Perspektive. Daraus ergeben sich die vier Stellar-Prinzipien embedded, inclusive, circular und long-term, die wir als Nordstern für die Organisationsentwicklung nutzen.
Was wir selbst auf dieser Ebene tun? Wir sind seit 2019 eine zertifizierte B Corp, im selben Jahr haben wir uns eine No Flight Policy gegeben, d. h. wir verzichten auf Flugreisen innerhalb Deutschlands und wenn möglich auch innerhalb Kerneuropas. Wir messen nicht nur unseren übergreifenden CO₂-Footprint mit Plan A, sondern nehmen mittlerweile auch den individuellen CO₂-Fußabdruck unserer Kolleg*innen in den Blick, da spätestens seit Corona der Haupttreiber für unseren CO₂-Ausstoß nicht mehr im Reiseverhalten, sondern in den Stromverbräuchen liegt. Diese wiederum entstehen aber nicht nur in unserer eigenen Einflusssphäre (z. B. im Büro), sondern vor allem in den Homeoffices, also im privaten Umfeld der Diver*innen. Um auch diese Emissionen messen, reduzieren und kompensieren zu können, haben wir in Zusammenarbeit mit Clime und weiteren Verbündeten wie beispielsweise Dark Horse Innovations die „Betriebliche Klimavorsorge“ ins Leben gerufen.
Mit dieser Ebene lassen wir die Systemgrenze der Organisation endgültig hinter uns und befinden uns inmitten der Welt von Partner*innen, Kund*innen und sonstigen Stakeholdern, die für die Organisation relevant sind. Damit sind menschliche Stakeholder gemeint, aber auch nicht-menschliche Instanzen wie ökologische Partner*innen (z. B. Pflanzen als Sauerstofflieferanten, Wälder zur CO₂-Bindung etc.). Hier hat das Interdependenz-Prinzip seinen Ursprung: wenn wir selbst überleben wollen, müssen wir darauf achten, dass wir unseren Impuls zur eigenen Entwicklung immer darin begrenzen, wo er im (langfristigen) Konflikt zu anderen, überlebenswichtigen Systemen steht. Damit verändert sich auch die Perspektive auf das generelle Miteinander. Als Teil eines bzw. mehrerer Systeme bin ich immer auch Partner*in meiner relevanten Umwelten, die mir das Leben und das Überleben überhaupt erst ermöglichen (wirtschaftlich, sozial, existentiell). „Ich bin, weil du bist“ bekommt damit eine sehr alltagsnahe und praktische Bedeutung.
In der praktischen Anwendung bei TheDive unternehmen wir zum Beispiel zusammen mit dem Shift Collective erste Gehversuche, wie ein solches Miteinander von Wirtschaftsorganisationen, die im klassischen Verständnis im Wettbewerb stehen, aussehen kann. Wie kann es ein Bewusstsein für die Grenzen der einzelnen Organisationen geben und gleichzeitig die Durchlässigkeit zwischen den Organisationen erhöht werden?
Wir sind davon überzeugt, dass ein regenerativer Wandel des Wirtschaftssystems von innen heraus - also Organisation für Organisation - nur gelingen kann, wenn Unternehmen sich nicht davor scheuen, auf alle genannten Ebenen einen kritischen Blick zu werfen.
Es muss sicherlich nicht alles gleichzeitig passieren, sondern darf der Energie folgen. Letztlich wird eine regenerative Wirtschaft aber nur dann möglich, wenn alle Prinzipien der Life-centric Organization – Sinnprinzip und Wertschöpfungsprinzip, Selbstbestimmungsprinzip und Interdependenzprinzip – in einer guten Balance stehen.
Wir hatten in der Gründung von TheDive einen starken Impuls, der ganz gut beschrieben werden kann mit „Wir fangen dann mal an“. Wenn man das Gefühl hat, dass das Wirtschaftssystem sich mal weiterentwickeln oder transformieren könnte, ist es leicht, auf andere oder auf „das System“ zu zeigen. Oder man dreht den Finger liebevoll auf sich selbst. Wir sind weit davon entfernt, „das Wirtschaftssystem“ zu revolutionieren – jedenfalls nicht alleine. Aber wir haben in den letzten sieben Jahren ein paar Erfahrungen gemacht, von denen wir glauben, dass sie auch auf andere Organisationen übertragbar sind – und dass sie insgesamt zu einer hilfreichen Entwicklung für uns alle beitragen können. Viel Spaß beim Durchklicken der anderen Texte - und lasst uns gerne wissen, was ihr davon haltet!
PS: Unser Modell für die Life-centric Organization ist angelehnt an die Deep Organization Design Dimensionen des DEAL (Doughnut Economics Action Lab). Wir haben sie für unsere Arbeit aber leicht verändert und ergänzt.
Die Lead-Rolle war bisher diejenige Rolle, in der sich die meisten Führungsverantwortlichkeiten gesammelt haben. Letztes Jahr haben sie abgeschafft. Genauer gesagt haben wir ihre Führungsfunktionen auf drei Rollen aufgeteilt.
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