Der Loop Approach® hat unser eigenes „Betriebssystem“ bei TheDive stark geprägt. Viele unserer Regeln, nach denen wir arbeiten, basieren auf den Grundgedanken dieses Frameworks, wie zum Beispiel:
- Wir arbeiten in Rollen und Kreisen.
- Die benötigten Rollen leiten sich aus dem Purpose des Unternehmens ab (also: „Welche Rollen brauchen wir, um unseren Purpose zu erreichen?“).
- Wir trennen zwischen dem Schaffen einer Rolle und der Besetzung einer Rolle. Und wir bemühen uns gleichzeitig, nicht nur noch in Rollen zu denken, sondern auch die Menschen, die diese Rollen ausfüllen, gut im Blick zu behalten („Role versus Soul“).
- Die Rollen und Kreise haben eine hohe Autonomie, im Rahmen ihrer klar definierten Verantwortlichkeiten Entscheidungen zu treffen. Sollten daraus Spannungen entstehen, gibt es klare Regeln, wie diese Spannungen in Kontakt gebracht und prozessiert werden.
Jeder Kreis hat eine individuelle Sammlung an operativen Rollen, die benötigt werden, um den Purpose des Kreises zu erfüllen. Im Marketing-Kreis sind das zum Beispiel Rollen wie „Art-Direktor*in“ oder „Social Media Channel Owner*in“. Jedes Kreismitglied besetzt ein Set an Rollen, für das er oder sie verantwortlich ist. Zusätzlich zu den kreisspezifischen Rollen gibt es Standardrollen, die in jedem Kreis zu finden sind. Sie dienen eher der Steuerung des Kreises und der Vernetzung mit anderen Kreisen. So hat beispielsweise jeder Kreis eine*n „Transparenzmeister*in“, der oder die darauf achtet, dass relevante Informationen sowohl innerhalb des Kreises als auch gegebenenfalls anderen Kreisen zur Verfügung gestellt werden. Es gibt außerdem in jedem Kreis eine Moderationsrolle, sodass klar ist, wer sich für die Meeting-Moderation verantwortlich fühlt. Und: Bis vor Kurzem gab es eben auch eine Lead-Rolle als Standardrolle, die für die strategische Ausrichtung und inhaltliche Führung des Kreises verantwortlich war.
Die Lead-Rolle hatte im Wesentlichen drei Verantwortungsbereiche:
Strategie: In welcher strategischen Richtung sind wir im Kreis unterwegs? Was sind unsere Ziele für die nächsten Monate?
People: Sind alle Rollen im Kreis gut besetzt? Laufen die Feedback-Prozesse?
Finanzen: Wie passen Erlöse und Ausgaben zusammen? Wie planen wir ökonomisch?
Alle Kreis-Leads formten den sogenannten Leadcircle – oder anders ausgedrückt: den (rollenbasierten) obersten Führungskreis von TheDive.
Soweit die Theorie.
In den vergangenen Jahren haben wir festgestellt, dass trotz dieses grundsätzlich rollenorientierten Führungsstils Kommunikationshürden zwischen Leadcircle und operativen Kreisen entstanden sind. So kamen Informationen aus der Organisation, die für die Weiterentwicklung des Unternehmens relevant waren, schlimmstenfalls nicht mehr ausreichend im Leadcircle an. Und auch umgekehrt bestand in der Organisation immer mal wieder der Eindruck, dass der Leadcircle recht weit vom Rest der Organisation entfernt war.
Ein wesentlicher Faktor, der stark zu dieser Dynamik beigetragen hat, waren die ökonomischen Entscheidungsprozesse. Wir haben uns zwar auch in der Vergangenheit schon bemüht, den Umgang mit unseren Finanzangelegenheiten möglichst partizipativ und beweglich zu halten, letztlich fielen wir aber doch immer wieder auf klassische Instrumente wie zum Beispiel jährliche Budgetplanungen zurück. So mussten viele Ausgabe- und Investitionsentscheidungen im Leadcircle getroffen werden. Es stellte sich heraus, dass wir damit die (ökonomische) Eigenständigkeit der Kreise stark eingeschränkt haben.
Nicht zuletzt konnte auch eine schleichende Überlastung der Lead-Rollen beobachtet werden: Die Vielzahl an Verantwortlichkeiten, die (unbeabsichtigte) Zentralisierung vieler Entscheidungen sowie eine diffuse Unklarheit, welche Themen eigentlich in den Leadcircle gehören und welche nicht, waren Gründe dafür, dass die Rolle immer größer wurde. Ein weiteres Warnsignal war, dass der Umfang dieser Rolle immer größer wurde, sodass die Leads letztlich in der Gesamtorganisation immer weniger als Vorbilder für ein gesundes Arbeiten angesehen wurden.
Unser neuer Prototyp:
Kreisstrateg*in
Die Kreisstrateg*innen sorgen dafür, dass ihr jeweiliger Kreis eine Klarheit darüber hat, mit welcher strategischen Ausrichtung er unterwegs ist und wie er zu der Entwicklungsrichtung des Gesamtorganismus TheDive beitragen kann. Außerdem sind die Kreisstrateg*innen dafür verantwortlich, dass alle erforderlichen Rollen im Kreis gut besetzt sind und die verfügbaren Ressourcen zu den Rollen passen.
Kreisökonom*in
Die Kreisökonom*innen sind erste Ansprechpartner*innen für die Anwendung der organisationsübergreifenden Ökonomieprozesse. Sie sorgen dafür, dass in den Kreisen verantwortungsbewusste ökonomische Entscheidungen getroffen werden (Kreisentscheidungen). Bei Entscheidungen, die über die Autonomie des eigenen Kreises hinausgehen, sorgen sie dafür, dass Vorschläge kreisübergreifend verhandelt und entschieden werden (Organisationsentscheidungen).
Du willst mehr zur Rolle der Kreisökonom*innen erfahren?
Kreisvernetzer*in
Die Kreisvernetzer*innen sorgen dafür, dass die Kreise übergreifend gut vernetzt sind und kreisübergreifende Spannungen (also Spannungen, die nicht in einem Kreis alleine gelöst werden können) regelmäßig prozessiert werden. Die Rolle sorgt für den Zusammenhalt des TheDive-Gesamtorganismus.
Diese drei Führungs- und Koordinationsrollen sind in Gilden organisiert, in denen sie sich kreis- und organisationsübergreifend abstimmen. Sie heißen Gilden (und eben nicht Kreise), da sie nicht die gleichen Standardrollen wie Kreise aufweisen. Für ihre interne Koordination gibt es nur eine*n Process Owner*in, eine Transparenzmeister*in und eine Moderation. Die Gilden übernehmen also organisationsübergreifend jeweils ein spezifisches Bündel an Führungs- und Koordinationsaufgaben. In den Gilden sind alle bei TheDive existierenden Kreise repräsentiert.
Im neuen Set-up wird Zentralisierung dort bewusst eingesetzt, wo sie sinnvoll ist (zum Beispiel gemeinsame kaufmännische Infrastruktur) und Autonomie dort gestärkt, wo die höchste Expertise und kollektive Intelligenz sitzt.
Natürlich wirkt diese strukturelle Veränderung im Außen (wie immer) auch im Innen. Einerseits für diejenigen, die neue Führungsrollen annehmen: Fühle ich mich bereit, mehr Verantwortung fürs große Ganze zu übernehmen? Empfinde ich das stimmig innerhalb meiner eigenen Entwicklung? Ist das für mich eher eine lustvolle Gestaltungsaufgabe oder Last auf meinen Schultern?
Andererseits aber natürlich auch für diejenigen, die die bisherigen Lead-Rollen abgeben. Wie stark identifiziere ich mich professionell und persönlich mit der Idee, „Führungskraft“ zu sein? Wie leicht fällt es mir, diese Rollenzuschreibung loszulassen? Ist das für mich eher eine willkommene Entlastung oder eine identitätsirritierende Entmachtung?
Wir alle wissen, dass mit der Veränderung von Führungsrollen nicht nur strukturelle Effekte einhergehen, sondern sich die Dynamik der Gesamtorganisation auf allen Ebenen verändert – strukturell, emotional, kulturell. Wir haben daher in den vergangenen Monaten der Umstellung in virtuellen und persönlichen Räumen Platz geschaffen, für all die Fragen, die sich im Außen und im Innen möglicherweise stellen. Wir haben das große Glück, dass in der Organisation Menschen zusammenzuarbeiten, die sich für diese Entwicklungsreise begeistern. Und bei all dem: Es bleibt eine Reise mit einer klaren Richtung, aber mit einem nicht vorher bestimmbaren Ziel. Wir halten euch auf dem Laufenden. Versprochen.
Zahlen bestimmen unsere Welt. Wir haben für uns revolutioniert, wie wir sie betrachten. Vorhang auf für: New Finance.
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